最近是不是被德邦快遞給員工發(fā)黃金的事情刷屏了？
看著82名德邦快遞員接過明晃晃的金磚，還成為了微博和朋友圈里受人艷羨的群體，大家紛紛打聽：現(xiàn)在去德邦快遞做快遞員還來得及嗎？
現(xiàn)在去德邦快遞當(dāng)然來得及，但是進(jìn)了德邦快遞并不意味著你就能拿到金磚。你只看到了德邦快遞發(fā)了金磚，沒看到他們背后有多努力。
首先，德邦快遞主要送大件快遞，每件重量動(dòng)輒20～30公斤，而且必須送貨上樓，有的還得幫客戶安裝。不夸張地說，全中國工作最辛苦的快遞員就是德邦快遞員，人家的黃金年終獎(jiǎng)都是一個(gè)個(gè)大件快遞扛出來的。你平時(shí)常見的小件快遞員，哪吃得下這個(gè)苦？
其次，能拿到這個(gè)獎(jiǎng)，快遞員的服務(wù)必須得讓客戶滿意，要不然一個(gè)投訴過來，年終獎(jiǎng)恐怕就要泡湯。一兩天的客戶滿意度好達(dá)到，但要想拿到這個(gè)年終獎(jiǎng)，必須一年12個(gè)月內(nèi)，天天讓客戶滿意。實(shí)話實(shí)說，這還真不是有一膀子力氣能做到的，每個(gè)小細(xì)節(jié)都得花心思，要不然客戶說不定在某個(gè)點(diǎn)上炸起來，年終獎(jiǎng)也要泡湯。
最后，快遞每個(gè)環(huán)節(jié)必須按照德邦快遞的規(guī)范化要求操作，哪怕是那些不會(huì)直接影響客戶體驗(yàn)的環(huán)節(jié)，也得做到標(biāo)準(zhǔn)化。這就要求快遞員必須接受過專業(yè)的培訓(xùn)，而且有足夠的執(zhí)行力、效率和自律能力。我們平時(shí)常見的那種散漫急躁的快遞員，是沒法在德邦快遞拿到金磚的。
和通達(dá)系這種常規(guī)小件快遞公司不一樣，德邦快遞錯(cuò)過了淘系大發(fā)展的機(jī)會(huì)，沒能在電商起步初期的中小件快遞市場分一杯羹，但德邦快遞卻在電商升級的時(shí)期找到了一條快車道。
原本德邦快遞此前是零擔(dān)物流行業(yè)當(dāng)老大，但2013年切入大件快遞市場之后，經(jīng)過4年多的發(fā)展，已經(jīng)給快遞業(yè)的“前輩們”帶來了很強(qiáng)危機(jī)感——半路忽然殺進(jìn)來一個(gè)大件服務(wù)能力強(qiáng)、體驗(yàn)好的對手，哪怕是以服務(wù)品質(zhì)著稱的順豐也被逼得要正視德邦快遞這個(gè)對手。
工信部賽迪研究院發(fā)布《2017年家電網(wǎng)購分析報(bào)告》顯示，2017年中國家電網(wǎng)購市場規(guī)模達(dá)4906億元，同比增長27.6%、滲透率達(dá)26.5%，以大家電為代表的大件商品網(wǎng)購業(yè)已成為新的消費(fèi)熱點(diǎn)，大件商品在網(wǎng)購中的比例未來會(huì)越來越高。在這種趨勢下，幾乎所有的快遞企業(yè)都想在大件快遞市場搶到一塊大“蛋糕”。
德邦快遞董事長崔維星很清楚，盡管德邦快遞在一開始沒有與其他快遞公司正面硬碰硬，但在快遞這個(gè)巨頭林立、草莽叢生的行業(yè)里，德邦快遞還只是個(gè)新兵，主營的零擔(dān)物流和大件快遞都面臨著來自快遞巨頭的強(qiáng)勁擠壓。
德邦快遞中小件快遞、大件快遞和零擔(dān)物流的業(yè)務(wù)流程本來就相似，德邦快遞能去做快遞，快遞公司自然也可以做零擔(dān)和大件。目前，順豐、通達(dá)系等快遞企業(yè)正在強(qiáng)勢進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。崔維星的危機(jī)感驟升，他甚至說：“如果不能把快遞做好，恐怕零擔(dān)市場的陣地也保不住”。
眼下，圓通、中通、申通、韻達(dá)和順豐都比德邦快遞更早實(shí)現(xiàn)了上市，資本實(shí)力相比德邦快遞更強(qiáng)。作為新兵的德邦快遞自然需要下更多苦功，才有機(jī)會(huì)在與高手的對決中占據(jù)優(yōu)勢。而崔維星，把苦功都下到了現(xiàn)代化管理、人才和科技這三個(gè)最重要的方面，讓德邦快遞練就鋼筋鐵骨，打通經(jīng)脈。
一、人才對于德邦快遞有多重要？光是看82名快遞員手里的金磚，就已經(jīng)說明了很多。
2005年德邦快遞就開始在物流行業(yè)里率先啟動(dòng)校招，并為此設(shè)立了一套嚴(yán)格縝密的培訓(xùn)和選拔機(jī)制。有數(shù)據(jù)顯示，德邦快遞98.5%的管理干部均來自于內(nèi)部提拔，管理層的平均年齡只有27.5歲。
這支年輕的隊(duì)伍就是崔維星的底氣，對于競爭長跑來說，這樣一支年輕的隊(duì)伍意味著更大的潛力和耐力，這恰恰符合德邦快遞目前的地位和形勢。
江山是德邦快遞的“老狼”們打下的，但是崔維星嗅到了狼群退化的危險(xiǎn)。現(xiàn)在，崔維星引進(jìn)“狼崽子”，就是要讓某些養(yǎng)尊處優(yōu)的老狼們重拾狼性。
曾有德邦快遞的高管開玩笑說，自己表面上看著風(fēng)光，“但是后面有至少20個(gè)人盯著我的位置，你說我壓力大不大”。而且，這20個(gè)人盯位置不是什么辦公室政治，而是公司制度所鼓勵(lì)和支撐的“干部儲(chǔ)備”模式。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，德邦快遞一個(gè)普通員工成為總監(jiān)平均需要3.5年，成為副總裁只需要7年(理論上)。
（德邦快遞年輕的高管團(tuán)隊(duì)）
在關(guān)鍵時(shí)刻，德邦快遞對那些表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)人從來不吝獎(jiǎng)賞和提拔。2016年雙十一，德邦快遞破格提拔了22人；2017年雙十一，德邦快遞也繼續(xù)對優(yōu)秀員工破格提拔。
二、好馬也要配好鞍，有了人才，德邦快遞給這幫人配上了很牛的科技。
信息化一直是德邦快遞精細(xì)化管理的重點(diǎn)，目前德邦快遞已經(jīng)擁有121個(gè)IT系統(tǒng)、40個(gè)IT項(xiàng)目、5個(gè)開發(fā)平臺(tái)。而且德邦快遞每年投入3億多，繼續(xù)加大IT資源投入，不讓德邦快遞輸給任何對手。
2017年雙十一前，德邦快遞就引入了專業(yè)的全景球機(jī)技術(shù)，任何管理人員都可以遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)了解某轉(zhuǎn)運(yùn)場的現(xiàn)場情況，配合總部大數(shù)據(jù)處理中心呈現(xiàn)的健康度指數(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)決策與現(xiàn)場管理的執(zhí)行實(shí)時(shí)同步。
三、當(dāng)然，對任何一個(gè)大企業(yè)來說，單純靠人和科技是不行的，還需要在管理上打通經(jīng)脈。作為一個(gè)“細(xì)節(jié)控”和學(xué)習(xí)者，崔維星每年都花大價(jià)錢請咨詢公司來給德邦快遞“診斷”，目的是讓公司的運(yùn)營管理更加規(guī)范、精細(xì)。
2011年至今德邦快遞陸續(xù)引入了IBM、麥肯錫、埃森哲、美世、貝恩和里斯等多家國際頂尖咨詢公司，開展了96個(gè)項(xiàng)目，在戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)、管理體系、新業(yè)務(wù)研究、信息化建設(shè)、流程優(yōu)化和成本管控等方面展開合作，幫德邦快遞打通了經(jīng)脈。
四、不斷通過努力彌補(bǔ)自身差距的德邦快遞，還有著一個(gè)難以撼動(dòng)的優(yōu)勢，那就是與競爭對手相比，德邦快遞的網(wǎng)點(diǎn)和店面都是自建。德邦快遞的網(wǎng)點(diǎn)和車輛都采用統(tǒng)一的形象和標(biāo)識(shí)，在門店開設(shè)、店面環(huán)境、服務(wù)內(nèi)容、運(yùn)輸管控和線路鋪設(shè)等方面都建立了嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)體系，相比競爭對手，德邦快遞更容易提供規(guī)范化的服務(wù)。
如今看來，崔維星和德邦快遞人的努力已經(jīng)讓德邦快遞成了快遞行業(yè)的后起之秀。在強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)感驅(qū)使下，已經(jīng)上市的德邦快遞如何把資本力量轉(zhuǎn)化為重塑行業(yè)生態(tài)的力量，極有可能將迎來新一輪爆發(fā)。
這其中，說不定就有你的機(jī)會(huì)呢？
